當(dāng)你站在超市的貨架前，目之所及的是琳瑯滿目的食品和飲料，你選擇這個品牌的酸奶，那個品牌的果汁和其他品牌的餅干。但你或許不知，無論如何組合和選擇，這些產(chǎn)品可能都出自同一個公司。他們或許是雀巢、億滋，或許是聯(lián)合利華、百事和農(nóng)夫山泉。
多品牌運作幾乎是跨國公司的標(biāo)配，典型者如快消品行業(yè)。有些集團(tuán)公司旗下品牌多到不敢想象。
世界上最大的食品飲料公司雀巢旗下?lián)碛谐^2000多個品牌；聯(lián)合利華旗下品牌超過了1000個，在全球擁有13個十億歐元級銷售額的品牌；寶潔在全球有65個領(lǐng)先品牌，其中25個10億美元的品牌；可口可樂公司旗下有超過500個品牌，有20個超過10億美元的品牌；百事公司有22個品牌的年零售額在十億美元以上；瑪氏現(xiàn)在擁有10個價值超過十億美元的品牌；
在擁有股神稱號的巴菲特運作下，合并后的亨氏卡夫現(xiàn)在擁有8個價值超過10億美元以及5個介于5億美元至10億美元的品牌。億滋（卡夫的前身）至少有13個品牌是被國人熟知。而且這些公司的業(yè)務(wù)和品類涵蓋了食品、飲料的各個細(xì)分。
即使是國內(nèi)的食品飲料公司，也多是選擇多品牌運作，大力發(fā)展產(chǎn)品品牌。如達(dá)利集團(tuán)旗下就擁有達(dá)利園、好吃點、可比克、和其正、樂虎、豆本豆等知名品牌，各自負(fù)責(zé)了不同的產(chǎn)品業(yè)務(wù)版塊。
再如農(nóng)夫山泉，近幾年在產(chǎn)品創(chuàng)新和包裝設(shè)計上的創(chuàng)新有目共睹，現(xiàn)在正極力打造產(chǎn)品品牌，母品牌僅作為背書形象出現(xiàn)，如此前的農(nóng)夫果園、水溶C100、尖叫，現(xiàn)在的茶π、打奶茶、力量帝維他命水。農(nóng)夫山泉公司不僅擁有農(nóng)夫山泉這一知名品牌，更打造了一批品牌矩陣。
所以，無論如何，你都是我的客戶。
食品、飲料之所以選擇多使用多品牌模式，很大程度上也跟涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)，居民的飲食安全是第一位的，如果出現(xiàn)食品安全事故對品牌的打擊可能是致命性的，參見三鹿奶粉事件。
而選擇多品牌模式的最大好處就是當(dāng)旗下某一個業(yè)務(wù)或品牌某一類產(chǎn)品出現(xiàn)問題之后，不會波及到其他的品牌和業(yè)務(wù)。相對應(yīng)的，采取單品牌的最大好處就是資源（尤其是傳播資源）能達(dá)到最大限度的利用。
現(xiàn)在，家電行業(yè)也有不少企業(yè)是多品牌運作，如海爾集團(tuán)現(xiàn)在擁有十多個品牌：海爾、卡薩帝、日日順、GEA、AQUA、斐雪派克、統(tǒng)帥、DCS、MONOGRAM等，每個品牌都有自己的市場定位。美的集團(tuán)旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌、安得、美芝、庫卡等十余個品牌。海信集團(tuán)則擁有海信、容聲、科龍等品牌，格力集團(tuán)旗下有格力、大松、晶弘等品牌。
從品牌體量說，家電行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于食品飲料行業(yè)。不過，這也跟行業(yè)屬性和發(fā)展歷史有關(guān)系。快消行業(yè)企業(yè)講究品牌實力，旗下品牌越多越有利。而且當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度想要擴張，并購幾乎是唯一之路。尤其是巨頭企業(yè)拓展業(yè)務(wù)，看準(zhǔn)了某一發(fā)展趨勢，會迅速拿下來很多有起頭的新興企業(yè)，再通過龐大的供應(yīng)鏈和營銷體系將之整合消化。
比如，可口可樂瞄準(zhǔn)功能性飲料爆發(fā)的趨勢，迅速以21.5億美元收購能量飲料生產(chǎn)商Monster Beverage。去年9月，美國怪獸飲料Monster在中國上市，迅速利用可口可樂的通道打開市場，對標(biāo)紅牛。所以在便利店就會看到一瓶可口可樂的旁邊站了一瓶包裝上帶利爪的功能飲料，這就是怪獸（魔爪）。
只要是為了發(fā)展和利潤所需，不僅巨頭展開對新興企業(yè)的并購，就連巨頭之間也在相互的收購和調(diào)整。此前百事對肯德基、必勝客等餐飲業(yè)務(wù)的剝離；原全球第二大食品公司卡夫在2012把全球業(yè)務(wù)分拆成為億滋國際和卡夫食品；雀巢對輝瑞的營養(yǎng)品部門惠氏的收購；巴菲特合并亨氏和卡夫組建全球第五大食品飲料公司，甚至是今年年初傳出的卡夫亨氏對聯(lián)合利華的收購紛爭。
從這個角度來說，跨國巨頭擅長用資本來管理和組合品牌，玩得是品牌，其對品牌的運營和管控能力極高，而現(xiàn)在中國的很多企業(yè)還很欠缺對多品牌管控的能力。
隨著我國家電企業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴張，包括海爾、美的也頻頻利用并購等資本手段去整合其他品牌，補充現(xiàn)在業(yè)務(wù)或滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。而且隨著80、90后主流消費階層的興起，特別是中產(chǎn)階級的突出，家電企業(yè)勢必要考慮去滿足更細(xì)分、個性化的用戶需求，但有時母品牌的形象可能無法滿足這一條件，這就需要考慮創(chuàng)造新品牌。
不過，多品牌還是單品牌？這并沒有絕對的答案。對品牌架構(gòu)的選擇要綜合考慮多方面的因素，沒有完美的品牌模式存在，更沒有對錯，只有合適！
