紀90年代初，市場經(jīng)濟經(jīng)過萌芽開始蓬勃發(fā)展，中國的建陶產(chǎn)品由當時最早一批有著市場經(jīng)濟頭腦的商人帶到了全國各地，真正邁出了產(chǎn)品走向市場的一步。陶瓷行業(yè)經(jīng)銷商群體的雛形也由此形成。
最初近十年“賣啥啥掙錢”的賣方市場，產(chǎn)品種類及數(shù)量與日俱增、商家群體急速膨脹，具有前瞻意識的廠家和經(jīng)營著建陶產(chǎn)品的商人們逐漸意識到，僅有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品已遠遠不能應對競爭日趨多元化的市場需求。品牌，成為廠商的共同之選。又經(jīng)過一個十年的沉淀，無論是生產(chǎn)企業(yè)抑或是經(jīng)銷商群體，均各自有行業(yè)的佼佼者脫穎而出。
裝修完畢，說新店，是因為在代理現(xiàn)在的仿古磚品牌之前，他在建瑪特經(jīng)營其他品牌，拿新店擴大面積是為了更好經(jīng)營目前的品牌。見到他時，他還在囑咐裝修師傅如何在墻上掛板。
細談之下才發(fā)現(xiàn)，陳嘉并不是他所經(jīng)營品牌的一級代理商，只是該品牌在重慶市的眾多分銷商中的一個。當記者感嘆其作為一名分銷商都有如此強烈的品牌意識時，他卻在無奈地搖頭。從三年前開始經(jīng)營自己的建材事業(yè)，陳嘉就選擇從做分銷商開始。“而且是小品牌的分銷商”，他強調(diào)。大品牌的經(jīng)銷商因為品牌的強勢與自身經(jīng)營的優(yōu)勢，對分銷商都有諸多要求，包括店面與任務等，而“小品牌相對好操作一些”。
重慶市，這個全國轄區(qū)面積最大、主城區(qū)面積進入全國前五且人口眾多的直轄市，為各行各業(yè)的發(fā)展帶來了持續(xù)不斷的動力。然而主城區(qū)中各區(qū)域都擁有相對獨立的商貿(mào)中心，因此也帶來了為數(shù)眾多、范圍分散、面積不一、發(fā)展程度不一的大大小小建材賣場數(shù)十家。這就為重慶市場的總代理帶來了困擾，是自己建店還是開拓分銷渠道?
對于有一定積淀且立志做品牌的經(jīng)銷商來說，在消費力明顯高于區(qū)縣的主城區(qū)建立自營店是最好的選擇，這樣做便于管理，利潤更高，有利于打造品牌。但“二八法則”的原理也決定了大部分處于中端的經(jīng)銷商無法在主城區(qū)建立健全的網(wǎng)絡而只能選擇分銷。
陳嘉目前經(jīng)營的品牌也正是如此。然而總經(jīng)銷商對分銷商管理的疏漏給陳嘉他們帶來了不少困惑。“這個品牌在重慶市區(qū)至少有三個像我一樣的分銷商，但分布的區(qū)域不同，按理我們之間并沒有太多競爭，畢竟重慶的大部分消費者并不熱衷于跨區(qū)采購，除非是類似紅星、居然這類高端賣場。”但讓陳嘉郁悶的是，同一區(qū)域的賣場也不在少數(shù)，按他目前的能力也無法全部進駐，只能選擇一個相對不錯而自己又能承擔得起的賣場，“但總經(jīng)銷卻不論區(qū)域，只要從他那里拿貨就不管你在哪兒賣，或者賣多少錢。甚至于總經(jīng)銷也參與到競爭之中。”于是，同一品牌同一區(qū)域內(nèi)的價格戰(zhàn)在所難免。“有時消費者也很納悶，為啥一個牌子產(chǎn)品的價格在不同的地方可以相差那么大，所以現(xiàn)在消費者不太相信商家的報價，總覺得還可以再便宜、再優(yōu)惠，價格就更亂了。”
總經(jīng)銷商對分銷商代理前后態(tài)度的急劇轉(zhuǎn)變也令陳嘉有苦不能言。一開始熱情洋溢的態(tài)度令陳嘉非常受用，但當合同簽了、貨進了、店面找好了，卻沒有了當初承諾的支持。“我的店從設計到裝修都是自己搞定，總經(jīng)銷沒有任何支持。”“廠家呢?”“廠家更不管啦，他們的投入與支持肯定是給總經(jīng)銷的，不會與我們對接，何況我目前也沒有實力去跟廠家談判。”
由于分銷商經(jīng)營一個品牌的成本高，競爭激烈，所以大多數(shù)在建瑪特內(nèi)的品牌都會代理兩三個以上的不同品牌，以確保生存與利潤的空間。
陳嘉指著旁邊的店，“你們可以去看看，品牌很多，除了在紅星和居然里面的大品牌一般不是這樣，大部分的分銷商都是這樣操作，店面掛著一個名氣不錯的品牌，里面經(jīng)營好幾個品牌。”
記者實地走訪了解到的情況也證實了陳嘉的這一說法，甚至于在昆明、貴陽等市場的某些品牌總經(jīng)銷也同樣在做著類似“掛羊頭賣狗肉”的事。“我們代理這個品牌，更重要的是需要一個牌子來進駐比較好的賣場建專賣店，至于利潤肯定還是依靠其他價格更便宜的產(chǎn)品。”一位昆明的經(jīng)銷商告訴記者，前段時間做成的一單全拋釉與微晶石的生意，利潤達到了60%以上，但這些賣出去的產(chǎn)品卻不屬于其開設專賣店的品牌。
在重慶的八益建材市場，聚集了幾乎所有重慶市場建陶品牌的總經(jīng)銷，記者在隨機走訪經(jīng)銷商時也發(fā)現(xiàn)，大部分經(jīng)銷商十分重視在主城區(qū)的零售、家裝、工程的渠道，對分銷同樣積極，但如何管理分銷渠道，進行有機的整合與調(diào)整，大部分總經(jīng)銷都沒有明確的方案與政策。
“其實分銷這樣亂，是十分傷害品牌的，消費者覺得亂就不會認可你這是個正經(jīng)八百的品牌，時間越長，負面影響越大。”陳嘉覺得總經(jīng)銷商是根源之一，廠家是否也有相應的對品牌保護的政策對總經(jīng)銷的分銷渠道進行約束，也是克制目前這種混亂的有效方法。“廠家要是只想著總經(jīng)銷完成任務，不保護品牌，再過幾年這個品牌也做不下去了，越做不下去總經(jīng)銷就越會不按常理出牌，這會是個惡性循環(huán)。”陳嘉也不滿足于繼續(xù)做分銷，“再過兩年，自己的實力有了一定積累，肯定會去尋找一個不錯的品牌自己做總經(jīng)銷。”
小市場、高租金
與分銷商面對的同品牌競爭不同，不少總經(jīng)銷商面臨著來自廠家與賣場的雙重施壓。記者在重慶調(diào)查時，很多經(jīng)銷商都說出了同樣的話，“成都比我們好做呀，下面的區(qū)縣多，分銷商也多，整體銷量就大了。”
自2008年開始，陶瓷生產(chǎn)企業(yè)開始不斷拓展各區(qū)縣市場，經(jīng)銷商從最初的省級總代理成為市級代理，目前全國的市場除了新疆與云南兩個特殊省份依然是省級代理制外，其余省份的省代均成為了歷史。這一風潮在陶瓷行業(yè)內(nèi)持續(xù)不退，渠道下沉、走進三四級市場成為企業(yè)的戰(zhàn)略之一。相對應的，經(jīng)銷商的經(jīng)營范圍進一步縮小。
今年是林朝陽(化名)進入建材行業(yè)的第12年，與大部分經(jīng)銷商的成長道路相似，最初在重慶區(qū)縣做分銷，經(jīng)過三年的積累后成為佛山某二線品牌的重慶總代理。“我們當初做區(qū)縣分銷的時候很容易，那會的市場也好做，消費者不講究品牌而且成本不算高。而且當時的資訊并不算發(fā)達，消費者、分銷商、總經(jīng)銷和廠家之間可以說是單線聯(lián)系，信息透明度并不高。”然而隨著城鎮(zhèn)化進程加快、互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃興起，上述四方的信息與溝通變成相互交叉的，溝通成本雖然降低了，但由信息不平衡所帶來的利潤空間卻在逐步消失。
“以前產(chǎn)品的價格并不透明，消費者對產(chǎn)品的認識和價格的獲知只能從經(jīng)銷商處獲得，但現(xiàn)在資訊發(fā)達，有時候他們在百度上發(fā)個提問，就有可能獲得跨區(qū)或者跨市的消費者所掌握的價格。”林朝陽說，這樣一來，他們的市場利潤空間變小了。
而廠家現(xiàn)在開始大舉進軍三四級市場，這對實力原本并不雄厚的一些經(jīng)銷商來說是個不利的消息。林朝陽有一位在四川綿陽做經(jīng)銷商的朋友，雖然是市代，但其實力與能力尚無法完全覆蓋下轄的區(qū)縣，導致部分不錯的市場無法占領。而作為廠家以及廠家的銷售人來說，這樣的市場不容放過，他們慢慢地繞過市代進行扁平化布局。“雖然在省會城市和直轄市下轄區(qū)域出現(xiàn)這樣的情況并不多，但如果總經(jīng)銷不增強自身實力，加強區(qū)縣三四級市場的布局，到時候越來越多的市場會被實力更強的經(jīng)銷商或者廠家直接取代�，F(xiàn)在不僅是品牌與品牌之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的競爭，在某種程度上，經(jīng)銷商與廠家的競爭也在悄悄展開。”這令林朝陽以及與他實力相當?shù)慕?jīng)銷商感到焦慮，縮小的市場份額意味著利潤的下降。
橫亙在經(jīng)銷商面前的不僅是多方位的競爭，越開越多的賣場、水漲船高的租金同樣綁架了他們。盡管這是個從電器渠道變革時代就在談論的話題，但對于品牌明顯多于電器幾十倍、競爭愈加激烈的建陶行業(yè)來說，這一趨勢明顯令不少經(jīng)銷商招架不住。
重慶市區(qū)目前有紅星美凱龍與居然之家兩個高端賣場共四家店。其中紅星在江北區(qū)與南岸區(qū)各有一店，稱為“南北紅星”;居然之家則在江北的金源與九龍坡區(qū)各有一家店，為“金源店”和“二郎店”。原本分布相對合理的市場格局卻因紅星將在居然二郎店對面開設第三家分店而徹底打破。這并不是雙方在重慶市場的第一次交鋒，但卻是真刀真槍的肉搏，如果說前兩次因為紅星橫插一腳擾亂居然招商還只是讓經(jīng)銷商的心情感受了一把過山車的跌宕起伏，那么這次是真真實實令經(jīng)銷商為難，尤其對于已經(jīng)在銷售較好的北紅星以及居然二郎店均有店鋪的經(jīng)銷商來說，無疑是一次剔骨挖肉的選擇。
一位不愿本報公布其身份的經(jīng)銷商說，紅星美凱龍的銷售確實比較好，在全國各城市也較為強勢，雖然自己在居然二郎店也有專賣店，但如果要面臨紅星可以預想的“制裁”，他還是會放棄花了不少錢裝修的居然店，“畢竟無論是在市場上還是與廠家的合作上來看，我們品牌在紅星投入的更多。”
賣場間的競爭增加了經(jīng)銷商的經(jīng)營成本，令原本已經(jīng)岌岌可危的利潤空間進一步縮水。盡管在今年市場環(huán)境的波動下不少賣場或市場的租金維持不變或只有小幅上漲，但依然有部分市場及賣場堅定地加租。
昆明最大最全的市場當屬大商會，與重慶八益一樣，大商會是聚集了昆明市場上大部分品牌的總部，且其展廳規(guī)模更為龐大，一棟棟獨立矗立于馬路兩旁，均有三、四層高，動輒3、4000平米的展廳不禁令人疑惑究竟這是在昆明還是在佛山，究竟這是經(jīng)銷商的展廳還是廠家的總部?盡管單位面積的租金與紅星、居然甚至本土的中檔賣場華陽家居相比也不算高，但總體量的龐大亦令經(jīng)銷商坦言“負擔不小”。
隨著昆明城市化進程向南部擴張，原本距離市中心尚算遙遠的廣福路一帶逐步成為繁華熱鬧的中心城區(qū)，租金也就水漲船高。2012年，大商會的租金依舊保持了10%的增長，這一舉措紛紛遭致了經(jīng)銷商們的詬病。“但胳膊擰不過大腿，用了人家的地盤，我們的投入又這么大，暫時只能聽之任之。”一位經(jīng)銷商說。
現(xiàn)代化管理缺失
閩商作為國內(nèi)陶瓷行業(yè)最大的經(jīng)銷商群體，在每個城市的建陶市場都少不了閩商的身影，這一群體也成為陶瓷行業(yè)的傳奇。但在同一個城市中不難發(fā)現(xiàn)，同為閩商，在同一個時期進入當?shù)厥袌�，在歷經(jīng)十多年的發(fā)展之后，經(jīng)銷商之間的差距越來越大。
少部分經(jīng)銷商與時俱進，通過對團隊的合理建設，對品牌架構(gòu)的適當梳理調(diào)整以及企業(yè)戰(zhàn)略的重新規(guī)劃，已經(jīng)完成了從“散兵游勇”型的建材個體戶向建材流通企業(yè)、集團的演變。這不僅表現(xiàn)在閩商團體中，而且表現(xiàn)在整個國內(nèi)的經(jīng)銷商群體里。
在烏魯木齊，既有還在四處找便宜貨、通過包工頭或坐等上門的夫妻檔，也有諸如五點梅、中億建材等囊括家居產(chǎn)業(yè)各品類產(chǎn)品品牌的集團化運作的現(xiàn)代企業(yè)。同樣，在昆明，有著依舊靠批發(fā)維持生存的路邊小店，也有主營高端品牌并在各區(qū)縣開設分公司的泰格盈家。
不同的理念造就了不同的結(jié)果，而擁有現(xiàn)代化企業(yè)架構(gòu)的經(jīng)銷商群體開始逐步壟斷當?shù)厥袌觯瑹o論是在品牌的占有度還是市場份額的占有度上，這也促使不少尚處于轉(zhuǎn)型及發(fā)展初步階段的經(jīng)銷商們開始正視自己的企業(yè)架構(gòu)與機制。
重慶羅馬利奧經(jīng)銷商陳頡在接受記者采訪時表示，近10年的建材經(jīng)營經(jīng)驗告訴他，要做大做強做得更好，留住人才十分重要，但如何留住人才，如何建立股份制的企業(yè)并進行管理，如何讓員工也成為企業(yè)的主人，他等問題是需要學習與借鑒的方能解決的。“把發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才、留住人才的問題解決了，企業(yè)想不發(fā)展都難。”陳頡發(fā)自肺腑地感嘆。
自救
尋找一個優(yōu)秀經(jīng)銷商對企業(yè)來說有多重要，從同一個品牌在不同區(qū)域的表現(xiàn)就能一目了然。優(yōu)秀經(jīng)銷商面對問題與困境時，總是不斷尋找解決之道，而非埋怨市場行情不好。
且不說目前國內(nèi)市場上最為矚目兩大全國性經(jīng)銷商“北華耐、南惠泉”，單部分城市的杰出經(jīng)銷商來看，能占據(jù)一定市場的經(jīng)銷商各有其成功之道，而部分經(jīng)銷商們正在摸索的方式方法也可為行業(yè)提供借鑒：
一方面，實行員工激勵，建立股份制企業(yè)。對陶瓷生產(chǎn)企業(yè)來說股份制尚屬一個較為新鮮的詞語，終端已經(jīng)有經(jīng)銷商開始實行這一現(xiàn)代化企業(yè)的架構(gòu)制度。由于云南建材市場屬于為數(shù)不多的省級代理制，云南泰格盈家建材因地制宜，在云南省各地級市的代理摒棄了通常的分銷商制度，而是分公司制。其中采用分公司的負責人由泰格盈家內(nèi)部培養(yǎng)，而且是分公司的股東。泰格盈家董事長蘇偉雄介紹，這樣的人才培養(yǎng)機制以及分公司制度的好處不僅在于便于管理，能令企業(yè)對市場變化快速反應，還因為由內(nèi)部培養(yǎng)出來的人才更為熟悉品牌與企業(yè)的文化，比尋找一個分銷商的溝通成本與磨合期成本以及后期的培訓成本小很多，看似分公司投入大，但越往后其實際效益越大。而且這種模式可以帶領員工向更高的平臺看齊，激發(fā)大家自主學習、承擔責任、解決問題的能力，把做工作進化為做事業(yè)。
另一方面，明碼標價。前段時期在行業(yè)內(nèi)引發(fā)爭議的“是否真的明碼標價”的討論中，媒體對于部分賣場所提出的明碼標價的問題提出質(zhì)疑。而這對金牌衛(wèi)浴重慶經(jīng)銷商以及馬可波羅昆明經(jīng)銷商來說已經(jīng)是個不爭的事實，恰巧的是，這兩個品牌在各自的市場上都是當之無愧的NO.1。昆明至尊唯美陶瓷早在代理初期就提倡明碼標價，并一直堅持至今。重慶金牌衛(wèi)浴經(jīng)歷2010年剛開始實行“明碼標價”的“陣痛期”后，已經(jīng)被消費者接受和認可，成為了價格透明、不講價的典范，被當?shù)叵M者稱為“這才是品牌該有的范兒。”
此外，抱團度危機，為行業(yè)尋找新方向。對于日益增長的租金，云南幾大建材企業(yè)開始籌謀降低租金成本的方法。蘇偉雄介紹，或許在不久的將來，以泰格盈家、衛(wèi)通建材以及至尊唯美等企業(yè)為首的經(jīng)銷商們可以聯(lián)合組建賣場或者城市綜合體，既能減輕因租金帶來的壓力，也可以完善其自身的格局，并擴大影響力。
